Deze week was alweer het 12de BI & IM symposium georganiseerd door Sogeti/OVUM. Met gastsprekers als Tim Jennings, Jack Esselink, Rick van der Lans en Sander Duivestein. Thema van deze dagen was "The Data Driven Enterprise", en dat was te merken.
Bijna alle sprekers stonden uitgebreid stil bij het sub-thema "Big data" (organisatie, kansen, toekomst, self service, datamanagement). Gelukkig maakt de techniek het ons steeds eenvoudiger om grote hoeveelheden data sneller en goedkoper beschikbaar te maken. Echter, wat van wezenlijk belang is: Wat doe je ermee?? Hoe zorg je ervoor dat die grote hoeveelheden aan gegevens vanuit steeds meer diverse bronnen 'actionable' worden, dat je er echt wat mee kunt om meer omzet te genereren of om je dienstverlening te verbeteren.
Een presentatie die er in mijn ogen uit sprong was van het UWV; "Small Data, Big Results". Een ogenschijnlijk eenvoudige case maar met grote gevolgen voor de interne organisatie en nog belangrijker; voor de klant! Veel organisaties houden zich te veel bezig met het technische vlak van Business Intelligence, terwijl kleinschalige initiatieven tot veel meer effectiviteit kan leiden.
Denk dus eerst goed na over wat je met je huidige data al kunt bereiken en smeed dan je plan. Begin klein met pilots waarbij je kunt 'voelen' hoe innovatief een eenvoudige oplossing al kan zijn. En wat het effect is voor je klanten of bedrijfsvoering.
Big Data leidt vaak tot 'big' uitdagingen en 'big' doorlooptijden maar niet altijd met Big Results! Dan heb je vervolgens voldoende draagvlak om het meer grootschalig aan te pakken met uiteraard een goede business case!
woensdag 28 november 2012
vrijdag 15 juni 2012
Hoe start ik een BIP traject?
Binnen het terrein Informatiemanagement zien
we dat organisaties aandacht besteden aan Business Information Planning (BIP); wat
is de huidige en gewenste toekomstige informatiebehoefte voor de organisatie? Veel organisaties worstelen echter nog met een goede aanpak voor BIP. Het
voorbereiden, opstellen en uitvoeren van een BIP-traject vergt bepaalde
expertise en vaardigheden om dit tot een succes te laten worden.
Er zijn een aantal partijen die hierin ondersteuning bieden. Grofweg hanteren zij de volgende procedure/roadmap:
1. Opstart & Analyse
2. Strategisch draagvlak
3. Communicatie
4. Uitvoering
5. Manage/control & evaluatie
Opstart & Analyse
Dit is de verkenningsfase en de fase waarin vastgesteld wordt waar de organisatie staat t.a.v. Informatieplanning en waar de organisatie op termijn wil staan. Ook dienen de belangrijkste stakeholders benoemd te worden die een beslissende en of ondersteunende rol (zullen gaan) vervullen in het BIP-traject. Uitgangspunt is o.a. het strategisch kader van de organisatie. Een SWOT-analyse kan aanvullend uitgevoerd worden.
Strategisch draagvlak
In deze fase worden de verschillende scenario’s (lange en korte termijn) uitvoerig besproken en wordt afgewogen en besloten welk scenario gekozen wordt. Het is van belang dat er op C-level duidelijk is wat de richting is en dat hier volledig committent voor is.
2. Strategisch draagvlak
3. Communicatie
4. Uitvoering
5. Manage/control & evaluatie
Opstart & Analyse
Dit is de verkenningsfase en de fase waarin vastgesteld wordt waar de organisatie staat t.a.v. Informatieplanning en waar de organisatie op termijn wil staan. Ook dienen de belangrijkste stakeholders benoemd te worden die een beslissende en of ondersteunende rol (zullen gaan) vervullen in het BIP-traject. Uitgangspunt is o.a. het strategisch kader van de organisatie. Een SWOT-analyse kan aanvullend uitgevoerd worden.
Strategisch draagvlak
In deze fase worden de verschillende scenario’s (lange en korte termijn) uitvoerig besproken en wordt afgewogen en besloten welk scenario gekozen wordt. Het is van belang dat er op C-level duidelijk is wat de richting is en dat hier volledig committent voor is.
Communicate
Deze fase zorgt ervoor dat alle betrokken
partijen in de organisatie hetzelfde beeld hebben/krijgen t.a.v. het huidige en toekomstige IM landschap. Het is van groot belang dat
iedereen weet wat de achterliggende redenen zijn waarom verandertrajecten in
gang gezet worden en wat de gevraagde bijdrage hierin is. Zo kan
men zich identificeren en zal het gezamenlijke doel eerder behaald worden.
Uitvoering
Deze fase zorgt voor de daadwerkelijke
implementatie van de gekozen verandertrajecten. Er wordt een projecten- /
programma-plan opgesteld, welke onder aansturing van IM uitgevoerd zal worden.
Gedurende de implementatiefase zal moeten blijken of het gekozen scenario de
juiste is geweest. Dit zal op regelmatige basis getoetst moeten worden a.d.h.v.
de criteria die in de eerdere fasen zijn verkregen.
Manage/control & evaluatie
Tijdens de implementatie dient erop toegezien worden dat de basis afspraken nageleefd worden en dat de uitvoering in lijn is met het eerdere commitment. Na iedere uitvoeringsfase/implementatie volgt
een evaluatie. Zijn de vooraf gestelde doelen behaald? Zo niet: Wat is hier de
reden voor? Wat zijn de vervolgstappen? Moeten we de cyclus (gedeeltelijk) opnieuw
doorlopen?
zondag 6 mei 2012
Een BICC voor iedereen!
BICC's zijn hot. In grote organisaties veelal alweer algemeen goed, ook middel-grote organisaties zijn er volop mee bezig of zijn de BI-activiteiten dusdanig aan het her-groeperen dat er een BICC moet komen. Governance, eigenaarschap, regie zijn onderwerpen die men als eerste tegenkomt wanneer er over de inrichting van een BICC gesproken wordt. Moet het een 'full-BICC' zijn, of volstaat een meer 'hybride' variant. Sponsorship vanuit C-level is essentieel aangezien een BICC zich bezig houd met processen over de businesslines heen en er een 'gemeenschappelijk belang' is, ook al is die niet altijd direct voor alle partijen even relevant. Een BICC moet geen doel op zich zijn. Denk goed na over het doel van Business Intelligence voor de organisatie en welke partijen belangen hebben (direct of indirect) en zorg voor voldoende draagvlak. Of je het nu een BICC noemt of het een andere naam geeft, een BICC moet er zijn voor iedereen!
woensdag 29 februari 2012
Een schrikkeldag is niet zo maar een dag!
Vandaag is het 29 februari. Een schrikkeldag! In Nederland zijn vandaag zo'n 1.200 mensen echt jarig op hun geboortedag, normaal zo'n vier keer meer. Er was afgelopen dagen veel discussie over o.a. de prijs van een schrikkeldag. Werken we vandaag daadwerkelijk voor niets? Lezen we De Telegraaf daadwerkelijk gratis? Ik geloof van niet.
Ook binnen de BI-wereld wordt altijd weer met een schuin oog gekeken naar een schrikkeljaar/-dag. Zijn de ontwikkelde rapportages hier tegen bestand? Worden alle records wel correct ingelezen in het datawarehouse en worden ze correct gelabeld? Wat kunnen we op basis van de gegevens die op deze dag vastgelegd worden allemaal wel niet voorspellen. Kloppen deze analyses wel? Kortom: Ook een schrikkeldag is een gegeven om even bij stil te staan. Zowel tijdens de ontwikkeling van een datawarehouse traject als op het moment dat de data geanalyseerd wordt.
Niet echt heel spannend te noemen maar ook niet om geheel los te laten, want op deze dag kunnen best leuke/interessante zaken voorbij komen die voor de organisatie van belang zijn. Niet zo maar een dag dus!
Ook binnen de BI-wereld wordt altijd weer met een schuin oog gekeken naar een schrikkeljaar/-dag. Zijn de ontwikkelde rapportages hier tegen bestand? Worden alle records wel correct ingelezen in het datawarehouse en worden ze correct gelabeld? Wat kunnen we op basis van de gegevens die op deze dag vastgelegd worden allemaal wel niet voorspellen. Kloppen deze analyses wel? Kortom: Ook een schrikkeldag is een gegeven om even bij stil te staan. Zowel tijdens de ontwikkeling van een datawarehouse traject als op het moment dat de data geanalyseerd wordt.
Niet echt heel spannend te noemen maar ook niet om geheel los te laten, want op deze dag kunnen best leuke/interessante zaken voorbij komen die voor de organisatie van belang zijn. Niet zo maar een dag dus!
woensdag 21 december 2011
De regie in handen!
Tegenwoordig hoor je niet anders: "Regie voeren, regie 'houden', keten-regie, het ontwikkelen van een regie-organisatie", etc. Maar wat bedoelen we hier nu mee?
In veel organisaties bepalen de diverse organisatie-eenheden wat ze doen, welke richting ze op willen, welke processen ze hiervoor inrichten en welke hulpmiddelen hiervoor gebruikt (gaan) worden. Maar wanneer iedereen voor hem of haar het beste wil, zal dit niet gelijk het beste voor de organisatie zijn. Processen zijn dan niet goed op elkaar afgestemd, de richting waarop de organisatie eigenlijk naartoe moet bewegen sluit niet aan bij de afdelingsdoelstellingen en de middelen worden niet optimaal benut of niet kosten-efficient ingekocht.
Tijd voor regie dus! Maar hoe zorg je er nu voor in een organisatie dat er ergens een iemand of een afdeling DE keuzes (regie) bepaald en dat dit ook door de rest van de organisatie opgevolgd wordt? Veel voorkomend probleem is nl. dat lang niet iedereen direct gebaat is bij bepaalde keuzes en dat er al snel gepoogd wordt hiervan af te wijken. Een staf/regie afdeling aan de top leidt mogelijk tot ivoren-toren-politiek ('bottom down') en zorgt niet automatisch voor voldoende draagvlak waardoor de regie niet werkt. Beter is om vanuit de diverse organisatie-onderdelen vertegenwoordigers af te vaardigen met voldoende mandaat om gezamenlijk de strategie en bijbehorende regie vast te stellen en uit te voeren.
Enkele jaren geleden zag je vaak het ontstaan van de architecten die binnen business en ICT-afdelingen aangewezen werden en samen in een architecten-board zaten, zodat men erop kon toezien dat de project- en investeringsvoorstellen aansloten bij 'het beleid'. Niet de meest innoverende methode, maar wel praktisch!
Heeft u ook zo'n praktisch voorbeeld hoe regie-voeren in de praktijk werkt? Laat het me weten!
Ik wens u fijne feestdagen en een mooi 2012!
In veel organisaties bepalen de diverse organisatie-eenheden wat ze doen, welke richting ze op willen, welke processen ze hiervoor inrichten en welke hulpmiddelen hiervoor gebruikt (gaan) worden. Maar wanneer iedereen voor hem of haar het beste wil, zal dit niet gelijk het beste voor de organisatie zijn. Processen zijn dan niet goed op elkaar afgestemd, de richting waarop de organisatie eigenlijk naartoe moet bewegen sluit niet aan bij de afdelingsdoelstellingen en de middelen worden niet optimaal benut of niet kosten-efficient ingekocht.
Tijd voor regie dus! Maar hoe zorg je er nu voor in een organisatie dat er ergens een iemand of een afdeling DE keuzes (regie) bepaald en dat dit ook door de rest van de organisatie opgevolgd wordt? Veel voorkomend probleem is nl. dat lang niet iedereen direct gebaat is bij bepaalde keuzes en dat er al snel gepoogd wordt hiervan af te wijken. Een staf/regie afdeling aan de top leidt mogelijk tot ivoren-toren-politiek ('bottom down') en zorgt niet automatisch voor voldoende draagvlak waardoor de regie niet werkt. Beter is om vanuit de diverse organisatie-onderdelen vertegenwoordigers af te vaardigen met voldoende mandaat om gezamenlijk de strategie en bijbehorende regie vast te stellen en uit te voeren.
Enkele jaren geleden zag je vaak het ontstaan van de architecten die binnen business en ICT-afdelingen aangewezen werden en samen in een architecten-board zaten, zodat men erop kon toezien dat de project- en investeringsvoorstellen aansloten bij 'het beleid'. Niet de meest innoverende methode, maar wel praktisch!
Heeft u ook zo'n praktisch voorbeeld hoe regie-voeren in de praktijk werkt? Laat het me weten!
Ik wens u fijne feestdagen en een mooi 2012!
zondag 30 oktober 2011
dinsdag 2 augustus 2011
Informatiemanagement schept orde in de chaos!
De meerwaarde van een Informatiemanagement (IM) afdeling wordt niet altijd gezien. Veelal is er een business manager of functionaris die 'het er even bij doet'. En dan veelal alleen voor zijn/haar* eigen domein. Een goede, liefst centrale, aanpak van Inforrmatiemanagement schept helderheid en maakt de organisatie van informatievoorziening overzichtelijk en beter bestuurbaar.
Het sluipt er vaak langzaam in; organisaties werken met informatiesystemen (boekhouding, klant- en productafname registraties) en dit veelal zonder noemenswaardige problemen. De gebruikers kennen de systemen, weten de weg en hebben misschien de systemen niet eens zo direct nodig om te weten hoe de vlag erbij hangt; de kennis en informatie zit bij de mensen als het ware in het hoofd. Gaandeweg verandert de organisatie. Functionarissen vertrekken, de organisatie groeit, er komen systemen bij, er vinden overnames plaats, reorganisaties. Ineens ontstaat het gevoel dat men stuurloos is omdat er in korte tijd veel veranderd is. Dit kan een proces van vele jaren zijn, maar kan ook veel sneller optreden. Organisaties die al wat groter en complexer georganiseerd zijn werken in silo's en hebben hun eigen aanpak om hun business-line te besturen en te voorzien van adequate (management-)informatie. Functies worden dubbel uitgevoerd, er is een wirwar aan applicaties, aanpakken en afspraken met leveranciers. Processen zijn niet op elkaar afgestemd en budgetten lopen uit de pas.
Zeker wanneer de situatie ontstaat dat er meer behoefte is naar een integraal beeld t.a.v. de primaire processen (klanten, financiën, producten, etc.), of wanneer wet- en regelgeving erom verlangt, ontstaan problemen. Welke gegevens staan waar en wat is de betekenis ervan? Wat is de lifecycle van het systeem waar ik informatie uit put en welke (achterstallig) onderhoud moet worden verricht? Wie is de eigenaar van informatie die samengevoegd is (en dus de verantwoordelijke). Vragen die de hedendaagse business manager regelmatig op zijn bordje krijgt maar waarvan het maar de vraag is of het eenvoudig en eenduidig beantwoord kan worden.
Een centrale aanpak is aan te bevelen. Niet dat dit gelijk alle problemen uit de wereld zal helpen, maar het maakt het wel inzichtelijker. Op één plaats in de organisatie inventariseren, beoordelen, besluiten en organiseren van (verander-)processen t.a.v. de informatievoorziening werkt in de meeste gevallen beter dan wanneer alle business lines of afdelingen dit voor zich doen, zonder enige vorm van afstemming of communicatie. Zeker in de meer complexe organisaties (denk aan multinationals of aan fusie-organisaties) komt het regelmatig voor dat er eilanden zijn die zelf invloed willen houden op dergelijke beslissingen, zonder dat men direct rekening houdt met het bedrijfsbelang.
Wanneer men meer grip wil houden en een duidelijke strategie/visie heeft op de informatievoorzienings-huishouding kan overwogen worden een Informatiemanagement afdeling in te richten. Deze afdeling dient direct toegang te hebben tot op beslisniveau in de organisatie en moet het overzicht hebben/krijgen van de relevante zaken die van invloed zijn op een succesvolle bedrijfsvoering. Voorts dient er business-kennis vertegenwoordigd te zijn binnen een IM-afdeling en is een brede kennis van ICT wenselijk. Voor de inrichting van een dergelijke afdeling kan teruggevallen worden op procesmodellen zoals BiSL deze voert, hetgeen het totale spectrum beheerst van strategisch, tactisch en operationeel informatiemanagement.
Heeft u uw informatievoorziening goed georganiseerd?
Het sluipt er vaak langzaam in; organisaties werken met informatiesystemen (boekhouding, klant- en productafname registraties) en dit veelal zonder noemenswaardige problemen. De gebruikers kennen de systemen, weten de weg en hebben misschien de systemen niet eens zo direct nodig om te weten hoe de vlag erbij hangt; de kennis en informatie zit bij de mensen als het ware in het hoofd. Gaandeweg verandert de organisatie. Functionarissen vertrekken, de organisatie groeit, er komen systemen bij, er vinden overnames plaats, reorganisaties. Ineens ontstaat het gevoel dat men stuurloos is omdat er in korte tijd veel veranderd is. Dit kan een proces van vele jaren zijn, maar kan ook veel sneller optreden. Organisaties die al wat groter en complexer georganiseerd zijn werken in silo's en hebben hun eigen aanpak om hun business-line te besturen en te voorzien van adequate (management-)informatie. Functies worden dubbel uitgevoerd, er is een wirwar aan applicaties, aanpakken en afspraken met leveranciers. Processen zijn niet op elkaar afgestemd en budgetten lopen uit de pas.
Zeker wanneer de situatie ontstaat dat er meer behoefte is naar een integraal beeld t.a.v. de primaire processen (klanten, financiën, producten, etc.), of wanneer wet- en regelgeving erom verlangt, ontstaan problemen. Welke gegevens staan waar en wat is de betekenis ervan? Wat is de lifecycle van het systeem waar ik informatie uit put en welke (achterstallig) onderhoud moet worden verricht? Wie is de eigenaar van informatie die samengevoegd is (en dus de verantwoordelijke). Vragen die de hedendaagse business manager regelmatig op zijn bordje krijgt maar waarvan het maar de vraag is of het eenvoudig en eenduidig beantwoord kan worden.
Een centrale aanpak is aan te bevelen. Niet dat dit gelijk alle problemen uit de wereld zal helpen, maar het maakt het wel inzichtelijker. Op één plaats in de organisatie inventariseren, beoordelen, besluiten en organiseren van (verander-)processen t.a.v. de informatievoorziening werkt in de meeste gevallen beter dan wanneer alle business lines of afdelingen dit voor zich doen, zonder enige vorm van afstemming of communicatie. Zeker in de meer complexe organisaties (denk aan multinationals of aan fusie-organisaties) komt het regelmatig voor dat er eilanden zijn die zelf invloed willen houden op dergelijke beslissingen, zonder dat men direct rekening houdt met het bedrijfsbelang.
Wanneer men meer grip wil houden en een duidelijke strategie/visie heeft op de informatievoorzienings-huishouding kan overwogen worden een Informatiemanagement afdeling in te richten. Deze afdeling dient direct toegang te hebben tot op beslisniveau in de organisatie en moet het overzicht hebben/krijgen van de relevante zaken die van invloed zijn op een succesvolle bedrijfsvoering. Voorts dient er business-kennis vertegenwoordigd te zijn binnen een IM-afdeling en is een brede kennis van ICT wenselijk. Voor de inrichting van een dergelijke afdeling kan teruggevallen worden op procesmodellen zoals BiSL deze voert, hetgeen het totale spectrum beheerst van strategisch, tactisch en operationeel informatiemanagement.
Heeft u uw informatievoorziening goed georganiseerd?
Abonneren op:
Posts (Atom)