Hoe start ik een BIP traject?

Binnen het terrein Informatiemanagement zien we dat organisaties aandacht besteden aan Business Information Planning (BIP); wat is de huidige en gewenste toekomstige informatiebehoefte voor de organisatie? Veel organisaties worstelen echter nog met een goede aanpak voor BIP. Het voorbereiden, opstellen en uitvoeren van een BIP-traject vergt bepaalde expertise en vaardigheden om dit tot een succes te laten worden. 

Er zijn een aantal partijen die hierin ondersteuning bieden. Grofweg hanteren zij de volgende procedure/roadmap:

1. Opstart & Analyse 
2. Strategisch draagvlak
3. Communicatie
4. Uitvoering
5. Manage/control & evaluatie 

Opstart & Analyse
Dit is de verkenningsfase en de fase waarin vastgesteld wordt waar de organisatie staat t.a.v. Informatieplanning en waar de organisatie op termijn wil staan. Ook dienen de belangrijkste stakeholders benoemd te worden die een beslissende en of ondersteunende rol (zullen gaan) vervullen in het BIP-traject. Uitgangspunt is o.a. het strategisch kader van de organisatie. Een SWOT-analyse kan aanvullend uitgevoerd worden. 


Strategisch draagvlak
In deze fase worden de verschillende scenario’s (lange en korte termijn) uitvoerig besproken en wordt afgewogen en besloten welk scenario gekozen wordt. Het is van belang dat er op C-level duidelijk is wat de richting is en dat hier volledig committent voor is.

Communicate

Deze fase zorgt ervoor dat alle betrokken partijen in de organisatie hetzelfde beeld hebben/krijgen t.a.v. het huidige en toekomstige IM landschap. Het is van groot belang dat iedereen weet wat de achterliggende redenen zijn waarom verandertrajecten in gang gezet worden en wat de gevraagde bijdrage hierin is. Zo kan men zich identificeren en zal het gezamenlijke doel eerder behaald worden. 

Uitvoering

Deze fase zorgt voor de daadwerkelijke implementatie van de gekozen verandertrajecten. Er wordt een projecten- / programma-plan opgesteld, welke onder aansturing van IM uitgevoerd zal worden. Gedurende de implementatiefase zal moeten blijken of het gekozen scenario de juiste is geweest. Dit zal op regelmatige basis getoetst moeten worden a.d.h.v. de criteria die in de eerdere fasen zijn verkregen. 

Manage/control & evaluatie

Tijdens de implementatie dient erop toegezien worden dat de basis afspraken nageleefd worden en dat de uitvoering in lijn is met het eerdere commitment. Na iedere uitvoeringsfase/implementatie volgt een evaluatie. Zijn de vooraf gestelde doelen behaald? Zo niet: Wat is hier de reden voor? Wat zijn de vervolgstappen? Moeten we de cyclus (gedeeltelijk) opnieuw doorlopen?

Een BICC voor iedereen!

BICC's zijn hot. In grote organisaties veelal alweer algemeen goed, ook middel-grote organisaties zijn er volop mee bezig of zijn de BI-activiteiten dusdanig aan het her-groeperen dat er een BICC moet komen. Governance, eigenaarschap, regie zijn onderwerpen die men als eerste tegenkomt wanneer er over de inrichting van een BICC gesproken wordt. Moet het een 'full-BICC' zijn, of volstaat een meer 'hybride' variant. Sponsorship vanuit C-level is essentieel aangezien een BICC zich bezig houd met processen over de businesslines heen en er een 'gemeenschappelijk belang' is, ook al is die niet altijd direct voor alle partijen even relevant. Een BICC moet geen doel op zich zijn. Denk goed na over het doel van Business Intelligence voor de organisatie en welke partijen belangen hebben (direct of indirect) en zorg voor voldoende draagvlak. Of je het nu een BICC noemt of het een andere naam geeft, een BICC moet er zijn voor iedereen!

Een schrikkeldag is niet zo maar een dag!

Vandaag is het 29 februari. Een schrikkeldag! In Nederland zijn vandaag zo'n 1.200 mensen echt jarig op hun geboortedag, normaal zo'n vier keer meer. Er was afgelopen dagen veel discussie over o.a. de prijs van een schrikkeldag. Werken we vandaag daadwerkelijk voor niets? Lezen we De Telegraaf daadwerkelijk gratis? Ik geloof van niet.

Ook binnen de BI-wereld wordt altijd weer met een schuin oog gekeken naar een schrikkeljaar/-dag. Zijn de ontwikkelde rapportages hier tegen bestand? Worden alle records wel correct ingelezen in het datawarehouse en worden ze correct gelabeld? Wat kunnen we op basis van de gegevens die op deze dag vastgelegd worden allemaal wel niet voorspellen. Kloppen deze analyses wel? Kortom: Ook een schrikkeldag is een gegeven om even bij stil te staan. Zowel tijdens de ontwikkeling van een datawarehouse traject als op het moment dat de data geanalyseerd wordt.

Niet echt heel spannend te noemen maar ook niet om geheel los te laten, want op deze dag kunnen best leuke/interessante zaken voorbij komen die voor de organisatie van belang zijn. Niet zo maar een dag dus!

De regie in handen!

Tegenwoordig hoor je niet anders: "Regie voeren, regie 'houden', keten-regie, het ontwikkelen van een regie-organisatie", etc. Maar wat bedoelen we hier nu mee?

In veel organisaties bepalen de diverse organisatie-eenheden wat ze doen, welke richting ze op willen, welke processen ze hiervoor inrichten en welke hulpmiddelen hiervoor gebruikt (gaan) worden. Maar wanneer iedereen voor hem of haar het beste wil, zal dit niet gelijk het beste voor de organisatie zijn. Processen zijn dan niet goed op elkaar afgestemd, de richting waarop de organisatie eigenlijk naartoe moet bewegen sluit niet aan bij de afdelingsdoelstellingen en de middelen worden niet optimaal benut of niet kosten-efficient ingekocht.

Tijd voor regie dus! Maar hoe zorg je er nu voor in een organisatie dat er ergens een iemand of een afdeling DE keuzes (regie) bepaald en dat dit ook door de rest van de organisatie opgevolgd wordt? Veel voorkomend probleem is nl. dat lang niet iedereen direct gebaat is bij bepaalde keuzes en dat er al snel gepoogd wordt hiervan af te wijken. Een staf/regie afdeling aan de top leidt mogelijk tot ivoren-toren-politiek ('bottom down') en zorgt niet automatisch voor voldoende draagvlak waardoor de regie niet werkt. Beter is om vanuit de diverse organisatie-onderdelen vertegenwoordigers af te vaardigen met voldoende mandaat om gezamenlijk de strategie en bijbehorende regie vast te stellen en uit te voeren.

Enkele jaren geleden zag je vaak het ontstaan van de architecten die binnen business en ICT-afdelingen aangewezen werden en samen in een architecten-board zaten, zodat men erop kon toezien dat de project- en investeringsvoorstellen aansloten bij 'het beleid'. Niet de meest innoverende methode, maar wel praktisch!

Heeft u ook zo'n praktisch voorbeeld hoe regie-voeren in de praktijk werkt? Laat het me weten!

Ik wens u fijne feestdagen en een mooi 2012!

SMART BI: Hoe specifiek zullen we het maken?

Informatiemanagement schept orde in de chaos!

De meerwaarde van een Informatiemanagement (IM) afdeling wordt niet altijd gezien. Veelal is er een business manager of functionaris die 'het er even bij doet'. En dan veelal alleen voor zijn/haar* eigen domein. Een goede, liefst centrale, aanpak van Inforrmatiemanagement schept helderheid en maakt de organisatie van informatievoorziening overzichtelijk en beter bestuurbaar.

Het sluipt er vaak langzaam in; organisaties werken met informatiesystemen (boekhouding, klant- en productafname registraties) en dit veelal zonder noemenswaardige problemen. De gebruikers kennen de systemen, weten de weg en hebben misschien de systemen niet eens zo direct nodig om te weten hoe de vlag erbij hangt; de kennis en informatie zit bij de mensen als het ware in het hoofd. Gaandeweg verandert de organisatie. Functionarissen vertrekken, de organisatie groeit, er komen systemen bij, er vinden overnames plaats, reorganisaties.  Ineens ontstaat het gevoel dat men stuurloos is omdat er in korte tijd veel veranderd is. Dit kan een proces van vele jaren zijn, maar kan ook veel sneller optreden. Organisaties die al wat groter en complexer georganiseerd zijn werken in silo's en hebben hun eigen aanpak om hun business-line te besturen en te voorzien van adequate (management-)informatie. Functies worden dubbel uitgevoerd, er is een wirwar aan applicaties, aanpakken en afspraken met leveranciers. Processen zijn niet op elkaar afgestemd en budgetten lopen uit de pas.

Zeker wanneer de situatie ontstaat dat er meer behoefte is naar een integraal beeld t.a.v. de primaire processen (klanten, financiën, producten, etc.), of wanneer wet- en regelgeving erom verlangt, ontstaan problemen. Welke gegevens staan waar en wat is de betekenis ervan? Wat is de lifecycle van het systeem waar ik informatie uit put en welke (achterstallig) onderhoud moet worden verricht? Wie is de eigenaar van informatie die samengevoegd is (en dus de verantwoordelijke). Vragen die de hedendaagse business manager regelmatig op zijn bordje krijgt maar waarvan het maar de vraag is of het eenvoudig en eenduidig beantwoord kan worden.

Een centrale aanpak is aan te bevelen. Niet dat dit gelijk alle problemen uit de wereld zal helpen, maar het maakt het wel inzichtelijker. Op één plaats in de organisatie inventariseren, beoordelen, besluiten en organiseren van (verander-)processen t.a.v. de informatievoorziening werkt in de meeste gevallen beter dan wanneer alle business lines of afdelingen dit voor zich doen, zonder enige vorm van afstemming of communicatie. Zeker in de meer complexe organisaties (denk aan multinationals of aan fusie-organisaties) komt het regelmatig voor dat er eilanden zijn die zelf invloed willen houden op dergelijke beslissingen, zonder dat men direct rekening houdt met het bedrijfsbelang.

Wanneer men meer grip wil houden en een duidelijke strategie/visie heeft op de informatievoorzienings-huishouding kan overwogen worden een Informatiemanagement afdeling in te richten. Deze afdeling dient direct toegang te hebben tot op beslisniveau in de organisatie en moet het overzicht hebben/krijgen van de relevante zaken die van invloed zijn op een succesvolle bedrijfsvoering. Voorts dient er business-kennis vertegenwoordigd te zijn binnen een IM-afdeling en is een brede kennis van ICT wenselijk. Voor de inrichting van een dergelijke afdeling kan teruggevallen worden op procesmodellen zoals BiSL deze voert, hetgeen het totale spectrum beheerst van strategisch, tactisch en operationeel informatiemanagement.

Heeft u uw informatievoorziening goed georganiseerd?

Informatiemanagement, scenario’s en requirements

Investeren doet begeren!

Veel gehoorde klacht is dat (IT) projecten vaak niet (voldoende) slagen in hun doelstelling. Tijdens projecten blijkt dat requirements niet juist of onvolledig zijn, soms blijkt dit zelfs pas na de oplevering bij de implementatie van het systeem. Het gevolg is onvoldoende acceptatie van de gebruikers van de nieuwe toepassing, waarbij veel energie gestopt moet worden in re-work en het alsnog aankoppelen van de gebruikersorganisatie.

Requirements management beoogt een nieuwe aanpak te zijn waarbij al in een vroeg stadium van een (beoogd) project heel nauwkeurig wordt vastgesteld waarom een (verander-)project gestart wordt en wat dit bijdraagt aan de bedrijfsdoelstelling. Daar waar de organisatie roept om bijvoorbeeld een CRM-toepassing (“Dit systeem heeft onze concurrentie ook, dus wij hebben het ook nodig”), zal informatiemanagement (IM) bij de vaststelling of een dergelijke applicatie aangeschaft moet worden eerst samen met de business terug moeten naar de vraag:  “Wat is het probleem  en wat is er voor nodig om dit probleem op te lossen?”

Het vroegtijdig kanaliseren van dergelijke behoeften leidt regelmatig tot onbegrip. De gebruikersorganisatie verwijt IM niet te snappen waar de uitdagingen van de business liggen en de business wordt verweten te snel te denken in oplossingen.

Gezamenlijk investeren in het leren begrijpen waar knelpunten in de organisatie zijn en welke oplossingen nu en in de toekomst mogelijk zijn is een taak van de business en IT samen. De informatiemanager zal hier vanuit een regiefunctie middenin staan. Scenario’s uitwerken hoe  de informatievoorziening er in de toekomst er mogelijk uit zal komen te zien en welke bijdrage dit zal hebben t.a.v. de belangrijkste processen (verdienmodel) van de organisatie betekent investeren in het voortraject voor het doen slagen van zinvolle en waarde toevoegende veranderprojecten.

Weten waarom je een project start en wat het beoogde resultaat is geeft daarnaast voldoening bij zowel de vragende (demand) partij en de leverende (supply) partij, welke de resultaten zal omarmen, waarop uw projecten nog meer waardevol worden. Het is het investeren waard!